Рисунок 1. Структура корпоративной информационной системы
Подходы к проектированию ситуационного центра инновационного бизнеса
Общие принципы построения программы
Каждый человек в своей жизни неоднократно сталкивается с проблемой выбора: какой проект стоит его внимания, в какой следует вложить силы и средства, какой поддержать, а какой отвергнуть. Достаточно часто приходится делать интуитивные выводы - недостаточно информации для всесторонней оценки и нет технологий для быстрой оценки проектов.
Ниже представлены предварительные контуры кибернетической системы принятия решений об участии в проектах в инновационном бизнесе, позволяющей быстро реагировать на изменения и действовать с использованием всей доступной на момент принятия решения информацией.
Инновационный бизнес является наиболее динамичным сектором экономики. Срок принятия решений в этом бизнесе – один из самых коротких – первый, кто выходит на рынок с новой разработкой получает значительную долю рынка и «снимает сливки».
Соответственно, существующие на сегодняшний день механизмы подготовки бизнес-планов и методики принятия решений просто не работают в инновационном бизнесе. Ключевая компетенция инновационного бизнеса – «скорость». Это и скорость изменения характера бизнеса, и скорость управления бизнес-процессами фирмы, и скорость изменений внешней среды[3], и скорость принятия управленческих решений.
Необходим принципиально новый инструмент управления, позволяющий быстро и качественно моделировать рыночные характеристики отдельных инновационных решений, быстро проигрывать различные сценарии как в рамках одного проекта, так и в пределах фирмы, и, в итоге, позволять убедить инвестора в устойчивости инновационных проектов. Несомненно, что этот инструмент, сохраняя все основные черты бизнес-плана инвестиционного проекта, должен, при этом быть интерактивным (а значит, не бумажным, а электронным). В отличие от традиционного бизнес-плана, новый инструмент должен содержать модель бизнеса, инструменты анализа, обобщения и прогноза, а главное – инструменты визуализации материала.
Подобный инструмент был описан известным кибернетиком С. Биром еще в середине 60-х годов [1]. Бир рассмотрел теорию регулирования деятельности крупного производства и доказал возможность создания «фирмы-гомеостата», способной, при использовании кибернетического инструментария приспосабливаться к широкому спектру внешних и внутренних воздействий. «Мозг» такой фирмы (автор назвал его «Ситуационным центром») должен так оптимизировать все процессы, из которых складывается производство, чтобы оно было наиболее продуктивным, эффективным и независимым от колебаний (даже существенных) спроса и предложения.
Однако, несмотря на то, что прошло достаточно много времени с момента разработки и первых внедрений такого инструмента, его распространенность существенно ограничена. По сути, таким инструментарием в настоящее время владеют лишь некоторые правительства (в том числе и Правительство РФ) и несколько крупных корпораций. И дело здесь не столько в высокой стоимости ситуационного центра, сколько в том, что «фирма-гомеостат» не способна к полной перестройке. Производитель стали, использующий ситуационный центр, не готов пока принимать решения, например о превращении в производителя пластмасс, а значит не требует подобной функциональности от ситуационного центра. Это, а также многие другие (например моральные [2]) ограничения, которые накладывают на ситуационный центр потенциальные потребители, приводит к появлению узко специализированных программ:
Инновационный бизнес, в свою очередь, требует, чтобы информация об его деятельности, проблемах и перспективах, всегда находилась «на кончиках пальцев». Получение отчета не должно быть целью менеджера [3].Отчет, полученный с помощью учетной системы, начинает работать только тогда, когда он будет визуализирован, введен в программу по бюджетированию и бизнес-планированию, а на его основе будут приняты конкретные управленческие решения, возвращающие фирму к гомеостатическому состоянию.
Регулярно проводя анализ рынка программных решений, можно отметить, что узко специализированные программы динамично развиваются, все более совершенствуясь в своих областях. Если первые MRP-системы следили за несколькими тысячами параметров, то последние ERP-системы контролируют уже сотни тысяч управляемых параметров. В то время, как первые программы по бизнес-планированию поддерживали одну модель бизнеса, современные программы могут поддерживать одновременно уже десятки моделей. Однако, проблемы, связанные с координацией работы отдельных кирпичиков корпоративной информационной среды все более углубляются. Учетная система, как и система бюджетирования не всегда способна контролировать параметры, заданные бизнес-планом. Быстро получить из ERP-системы сложный отчет (в первую очередь, в силу громоздкости программы) очень сложно, а расшифровка отчета потребует еще больше времени.
Выходом из сложившейся ситуации мог бы стать ситуационный центр. Ниже приводятся его основные характеристики.
Возможности системы:
1) Анализ и обобщение данных, получаемых из учетных систем и систем бюджетирования (OLAP);
2) Статистический анализ и выявление закономерностей, с целью самонастройки бизнес-модели «на лету»
3) Вероятностный анализ данных и выявление функций распределения результатов;
4) Ситуационное моделирование, отвечающее на вопросы: «ЧТО ЕСЛИ…?», «ЧТО ДОЛЖНО ПРОИЗОЙТИ, ЧТОБЫ…?», «В КАКОЙ МОМЕНТ НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ…?», «КАКАЯ ИЗ СХЕМ… ЛУЧШЕ? С КАКОЙ ВЕРОЯНОСТЬЮ?», «КАКИЕ РЕЗЕРВЫ ЕСТЬ? МОЖНО ЛИ ИХ ИСПОЛЬЗОВАТЬ?».
5) Визуализация данных, результатов анализа, прогнозов, бизнес-планов
6) Поддержка стандартов проектного управления [4].
7) Поддержка организационного проектирования.
Основа ситуационного центра – корпоративная информационная система, которая имеет структуру, представленную на нижеследующем рисунке.
Рисунок 1. Структура корпоративной информационной системы
На рисунке синим цветом выделена область применения традиционных автоматизированных систем управления (MRP/ERP). Зеленым – область применения отдельных систем бюджетирования и визуализации, а красным – область бизнес-планирования и организационного проектирования.
Порядок работы системы:
1) проведение обучения системы на реальных данных, построение нормативной модели бизнеса;
2) настройка параметров гомеостаза (задание ключевых показателей эффективности, стратегических ограничений);
3) введение новой проектной идеи и интерактивное отображение результатов (возможная стратегия и достижимые результаты);
Рисунок 2. Порядок работы программы с новой проектной идеей
4) при необходимости, оформление бизнес-плана по одобренной стратегии;
5) введение дополнительных требований (новый инвестор, новый кредитор, новый клиент и т.д.) и интерактивное отображение изменений в проекте (новая возможная стратегия и новые достижимые результаты).
Кроме вышеизложенных характеристик система должна иметь встроенную способность к развитию.
В рамках системы должно быть возможно построение бизнес-модели «на коленке» - вообще без подключения к базам данных. Тогда её функциональность будет сводиться к функциональности стандартных систем бизнес-планирования и бюджетирования. В этой ситуации ситуационный центр будет рабочим инструментом управленческого консультанта, так как позволяет строить и проверять любые сколь угодно сложные модели бизнеса.
При установке связей с базой данных предприятия или с хранилищем данных фирмы, включаются механизмы обратной связи, присущие ERP-системам, а также начинают работать системы статистического анализа и нейронные сети. Такая программа станет персональным ситуационным центром для высшего менеджмента компании, так как, работая в диалоговом режиме, она способна на лету встраивать и проверять любые принимаемые управленческие решения.
Наконец, при подключении к обобщенным хранилищам данных (хранилища других предприятий, баз данных по сделкам M&A, баз данных бирж и т.п.) включаются механизмы самонастройки системы, в том числе и корректировка направлений деятельности фирмы и перепрограммирования целей в рамках организационного проектирования. Такая программа станет инструментом контроля и управления инновационной компанией со стороны инвесторов и кредиторов, так как позволит им отслеживать необходимые параметры бизнеса. А при использовании самонастраивающихся механизмов BalanceScoreCard, как инструмента управления по целям, возможно будет сколь угодно долго поддерживать гомеостатическое состояние инновационной фирмы, приводя производственную и маркетинговую стратегию в соответствие со сложившейся ситуацией [5].
Для такой программы важен интуитивно понятный интерфейс. Только при этом условии можно будет создавать системы любой сложности - от простой модели «снабжение - производство - налоги - сбыт» до самой сложной, описывающей мельчайшие детали договоров, свойств рабочих мест и особенностей системы управления.
Инновационная фирма характеризуется огромным разнообразием возможных состояний, поэтому управление ею должно строиться иерархически. Соответственно, необходимо, чтобы поддерживалась иерархия моделей [2]. Особенно хочется подчеркнуть требование рекурсивности моделей – модель управления подразделением в точности копирует на своем уровне модель управления фирмой.
Рисунок 3. Иерархия моделей ситуационного центра.
Изложенные выше требования являются формализуемыми и реализуемыми на современном оборудовании.
Автором уже подготовлена постановочная часть технического задания на подобную систему и создан прототип ситуационного центра с использованием opensource. Его основная функциональность:
1. Построение, анализ и корректировка бюджетов, позволяющих как прямой (собрать бюджет из отдельных частей), так и обратный расчет (показать, какими должны быть отдельные части бюджета, чтобы получить заданный бюджет).
2. Обобщение и визуализация фактических данных с использованием OLAP-технологий.
3. Самостоятельная корректировка бюджета на основании фактических данных.
4. Ситуационное управление проектами через оптимизацию управленческих решений и времени их принятия.
Прототип был внедрен на кафедре системной интеграции и менеджмента МФТИ. В результате пробной эксплуатации был получен дополнительный опыт, который, вкупе с изучением аналогичных систем и литературы, и позволил создать техническое задание на полноценный ситуационный центр. В настоящее время техническое задание готовится к публикации на сайте кафедры, так как предполагается его доработка и реализация в режиме opensource.
Программа ситуационного центра должна быть основана на принципах конструктора. Пользователь как из кирпичиков складывает ситуационную модель бизнеса-компании ("СМБ") используя предложенные ему разработчиками заготовки - типичные элементы бизнес-системы. Упрощенная СМБ представлена на нижеприведенном рисунке.
Рисунок 4. Ситуационная модель бизнеса
Отдельные логические элементы бизнес-системы (в дальнейшем - "Объекты") размещаются на инструментальной панели a-la Microsoft Outlook. Пользователь должен переносить эти готовые элементы на свой рабочий стол, настраивать отдельные свойства этих элементов и увязывать их с другими элементами уже расположенными на рабочем столе. Таким образом, вместо разработки бизнес-плана [7], пользователь занимается конструированием ситуационной бизнес-модели проекта.
Несмотря на то, что интерфейс ориентирован на ситуационное управление проектами, система должна позволять решить достаточно широкий круг задач стратегического планирования:
Программа позволяет независимо разрабатывать отдельные детали ситуационной модели бизнеса, обмениваться отдельными кирпичиками между различными ситуационными моделями, а также сравнивать варианты развития проекта с различными кирпичиками между собой.
Например, разрабатывается модель создания программного продукта. Модель должна позволить сравнить вариант самостоятельной разработки, частичного и полного аутсорсинга.
При этом, для целей ситуационного центра, один и тот же кирпичик может играть несколько ролей: быть сырьем, готовой продукцией, средством производства, вкладом в уставный капитал и т.д.
Например здание сегодня может быть цехом, а завтра его перестроят в офисный центр и продадут по частям.
Набор логических элементов жестко задан и не может быть изменен пользователем. Максимум, чем он может управлять - отдельными свойствами этих логических кирпичиков, которые мы будем называть "опубликованными". Каждый кирпичик будет обладать собственным «окном настройки», контекстным меню.
Все объекты модели построены с использованием следующих принципов:
Собранная из объектов модель готова к запуску на любой стадии проектирования. Модель должна быть динамической - время должно быть экзогенной переменной для СМБ. Поэтому для того, чтобы отследить реакцию системы на те или иные события необходимо осуществить включение времени. Логичным является наличие пункта меню и кнопки для запуска СМБ, в котором пользователем выбирается один из возможных вариантов запуска:
В первом случае модель делает однократный пересчет всех объектов и выводит состояние в начальный момент времени и по окончании интервала, а также список ошибок (недостатков) модели.
Во втором случае модель просчитывается с шагом Y от начального момента до момента Х, выводя результаты расчетов в виде таблицы и комментариев, свидетельствующих о технологической невозможности состояния модели в текущий момент.
В третьем случае программа делает то же самое, что и во втором случае, выводя сигналы тревоги на экран по мере их возникновения и предлагая принять управленческое решение в режиме on-line.
Результатом работы программы будет набор принимаемых во времени управленческих решений.
Логически программа должна разделиться на две части: ретроспективную и перспективную.
Ретроспективная или документарная часть программы должна иметь возможность хранить и обрабатывать информацию об уже произошедших событиях. Ввод данных в эту часть программы должен осуществляться в оперативном режиме на основании документов, которые готовятся на предприятии - накладных, инвойсов, счетов-фактур, платежных поручений и т.д. Эта часть системы относится к компетенции АСУ компании, так как должна предоставлять информацию для оперативного управления.
Однако, и это важно отметить, ретроспективная часть является НЕОБЯЗАТЕЛЬНОЙ при разработке бизнес-плана и может быть вообще опущена разработчиком бизнес-плана - ситуационная модель должна иметь возможность это пережить.
Перспективная или прогнозная часть программы - есть собственно ситуационная бизнес-модель компании. Она строится на иных принципах. В ней отсутствует система документооборота. Вся работа строится на том, как видит себе деятельность предприятия консультант-разработчик бизнес-плана. Разработка бизнес-плана в данном случае представляет собой процесс визуального конструирования бизнеса с проверкой реакции системы на управленческие воздействия - стратегический бизнес-центр компании.
Однако, когда бизнес-план готов и под него определены (внутренние и внешние) источники финансирования, прогнозная модель, будучи дополнена документарной частью программы, создает оперативный ситуационный центр [1]. В нем проверяются на фактических данных гипотезы, заложенные в бизнес-план, определяются причины отклонений фактической производительности труда от возможной и максимальной. Здесь программа предстает как самоорганизующийся элемент оперативного управления. Кроме того, программа начинает служить фильтром информации для руководства компании.
В рамках ТЗ в качестве базовых приняты следующие стандарты:
Несмотря на высокую степень готовности программы, хотелось бы отметить, что часть вопросов пока остаётся без ответа. Например, противоречие между ситуационным центром, который должен помочь «выжить предприятию», реагируя на флуктуации входов (объемы рынков и цены на сырье, капитал, человеческие ресурсы) и выходов (объемы рынка готовой продукции и цены на нее), и ситуационным центром, который должен учитывать разнонаправленные интересы акционеров, менеджеров, рабочих, или даже государства и конкурентов[2]. Очевидно, что первый ситуационный центр будет эффективнее второго, однако моральные и политические последствия работы фирмы-гомеостата, построенного на первой модели [6] могут оказаться непредсказуемыми.
Стаффорд Бир, «Мозг фирмы», М. «Радио и связь», 1993 г. |
|
Станислав Лем, «Сумма технологий», М. «АСТ», 2004 г. |
|
Билл Гейтс, «Бизнес со скоростью мысли», М. «Эксмо-пресс», 2001 г.. |
|
Комитет по стандартам PMI, «GUIDETOTHEPROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGE» (руководство по основам управления проектами), 1996 г. |
|
А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, «Стратегический менджмент», М, «Юнити», 1998 |
|
Норберт Виннер, «Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине», М. «Советское радио», 1968. |
|
В. Беренс, П. Хавранек, «Методические указания по оценке эффективности инвестиций», М. 1995. |