Как управлять предприятием? Если говорить о конечном результате, ответ один - эффективно. А если говорить о технологии? Вариантов не так уж много, и, к сожалению, преобладает по сей день один - интуитивный способ управления. Руководителей, что называется, "от Бога" немного, чаще у нас принято действовать, надеясь "на авось". Поиск эффективных управленческих решений в условиях неустойчивого законодательства и агонизирующей экономики - процесс весьма непростой.
Для того, чтобы грамотно принимать решения, руководителям всех рангов требуется информация - достоверная, полная и своевременная. Необходимы также инструменты для ее получения и обработки, построения прогнозов. О возможности использовать для этого компьютер догадываются многие. В самом деле, трудно сейчас найти предприятие, где бухучет ведется без использования компьютера. На первый взгляд, все просто: вытаскиваем на свет божий сальдо-оборотные ведомости, и "пошла писать губерния", но... Любой бухгалтер согласится с тем, что, по сути своей, бухучет есть инструмент, не предназначенный для выработки тактики и стратегии предприятия.
Несмотря на все попытки приблизить стандарты бухучета к мировым, наша система ведения бухгалтерского учета продолжает оставаться "фискальной". Само собой разумеется, что разработчики пишут программное обеспечение (ПО) под "фискальную" систему бухучета и не ставят перед собой задачу создания инструмента управления предприятием.
Может ли менеджер по снабжению, используя данные бухучета, спланировать стратегию и тактику предприятия по закупкам на год вперед? Вряд ли. Уважения и восхищения достойно, если он попытается это сделать. Перелопатить огромное количество распечаток, вытащить оттуда необходимые цифры, да еще обработать их с помощью сложнейших математических методов под силу только тому, кто живет на рабочем месте. Да и не каждое предприятие может себе позволить платить менеджеру за работу аналитика, не говоря уже о том, чтобы создать отдельное рабочее место.
Зачастую руководители предприятий поступают проще: взваливают анализ финхоздеятельности на плечи главного бухгалтера. Не раз, и не два я собственными глазами видел такие пункты в перечне обязанностей главбуха в бланках контрактов на самых разных предприятиях. Но дело даже не в том, что главбух не должен этим заниматься, просто нет у него реальных инструментов для подобного анализа.
При всем моем уважении к российским программным комплексам бухучета, то, что встраивают туда под видом аналитического блока - не более чем красивая картинка. Просто невозможно втиснуть в жестко структурированную базу данных, "заточенную" под бухучет, сотни алгоритмов анализа и прогнозирования, основанных на использовании немонотонных логик, нечетких систем, вейвлет-анализе и нейросетях. Про доморощенные системы статистического анализа, написанные на FoxPro, Excel и прочих настольных системах, и речи нет. Ну не растут апельсины на Чукотке, не бывает такого!
А между тем, эта проблема решаема. Где легко и просто, где с изрядными материальными и организационными усилиями, но решаема. Еще в 80-е годы появились информационные технологии для улучшения эффективности профессиональной деятельности лиц, принимающих решения (ЛПР). Поначалу это были громоздкие программно-аппаратные комплексы, основанные, в лучшем случае, на мэйнфреймах, а то и на суперкомпьютерах, о мобильности, универсальности и масштабируемости и речи не было, все делалось под конкретный заказ конкретного клиента и стоило безумных денег. Пионерами в области применения компьютеризованных СПР (систем поддержки принятия решений) стали монстры из аудиторской "большой шестерки", а точнее, их подразделения, занимавшиеся игрой на бирже.
Оказалось, что с помощью достаточно сложных алгоритмов можно четко и уверенно прогнозировать состояние фондового рынка. Метод "технического анализа", столь любезный сердцам всех трейдеров, получил свой инструментарий. Дальнейшее развитие подобные системы получили в транснациональных корпорациях. "Большой бизнес" мог позволить себе дорогие игрушки, однако, очень быстро выяснилось, что "игрушки" приносят прибыль. Не отставали и государственные структуры - первые ситуационные центры, использовавшие компьютеризованные СПР, были созданы в Пентагоне и МО СССР, до сих пор трудно разобраться, кто у кого "увел" идею.
После того, как коренные изменения в экономике обрушили на головы россиян то ли благодать в виде "свободы", то ли "гнев Божий" в виде отсутствия всех и всяческих гарантий, в стране начали возникать первые капиталисты, возникла и потребность в СПР для частного капитала в России. Забавно, что здесь пионером оказался печально известный МММ. Именно Мавроди принадлежала идея приобретения в США, через третьи страны, суперкомпьютера Cray, что вызвало немалый ажиотаж среди компьютерной публики в Москве. Впрочем, идея МММ, кажется, так и осталась идеей, а вот банковский капитал в начале 90-х приобретал СПР весьма охотно. Поскольку в то время в России банковский сектор экономики был наиболее динамично развивавшимся, первые попытки внедрения СПР состоялись именно там.
Как раз к этому периоду относится огромное количество попыток внедрения западного ПО на российскую почву. Да и специфика развития законодательной и технологической базы бизнес-процессов в России такова, что западное ПО приспособить в российском банке проще, нежели в конторе "Купи-продай". Кроме того, огромное влияние на создание СПР оказывает специфика проблемной области. Трудно использовать одни и те же алгоритмы и подходы как для анализа деятельности на рынке ценных бумаг, так и для оценки работы супермаркета. А сил и средств в реальном секторе экономики для разработки индивидуального ПО или "погонки полуфабриката" не было, самой непреодолимой преградой были цены - при стоимости ОДНОГО рабочего места аналитика, как минимум, в десяток тысяч долларов позволить такое не мог никто из торговцев, не говоря уже о производственниках.
К счастью, ситуация медленно, но верно меняется: к концу 90-х годов произошло укрупнение торгового капитала. Да и российские разработчики начали создавать свои СПР, ориентированные на особенности российского рынка, к тому же со стоимостью, в десятки раз меньшей.
Системы поддержки принятия решений, получившие общее название "ситуационные центры" (СЦ), аккумулируют средства сбора и анализа информации, инструменты прогнозирования и построения всевозможных моделей развития и визуального представления результатов. Причем в том виде, который будет максимально удобен и понятен для первых лиц компании. Начальнику для принятия решения нужны совершенно определенные параметры, и мгновенно. Это инструмент для тех, кто не может и не должен копаться в многочисленных сводках и отчетах, но обязан видеть картину подчиненного ему хозяйства в целом, суметь оценить текущую ситуацию и принять оптимальное решение.
Для России ситуационные центры - пока экзотика. Однако именно российские предприятия в большей степени нуждаются сегодня в таком инструменте. Поскольку нестабильность экономической ситуации и изменчивость окружающей среды - законодательной базы, технологий, условий рынка - не дают руководителю расслабиться, заставляя его постоянно держать ситуацию под контролем. В идеале ситуационный центр должен превратиться в регулярно используемый инструмент руководителя. Фильтруя, обобщая и анализируя массивы данных о предприятии, СЦ позволяет четче увидеть, где происходят наибольшие потери, и за счет каких факторов компания получает максимальную прибыль. Анализ агрегированных данных позволяет руководителю выявить важные показатели развития компании - выделить лучшие группы товаров, лучшего поставщика, определить, насколько затоварен склад и т.д.
СЦ позволяет не только проанализировать статическую картину компании, но и выявить тенденции ее развития, иначе говоря, дает руководителю средства прогнозирования. Главная "изюминка" ситуационного центра, которая и определила его название - это ситуационное (динамическое) моделирование или возможность получить ответ на вопрос "что будет, если...". Прогнозирование позволяет, получить сценарий развития, на основе анализа текущей ситуации (мы знаем, как сейчас растет прибыль, и можем попытаться узнать, как она будет расти через полгода, если ничего не изменится). СЦ помогает руководителю выбрать оптимальное решение, дать рекомендации по выбору одного из многих вариантов. Вне всякого сомнения, предприятие, использующее в своей повседневной деятельности подобный СЦ, кропотливо и бережно накапливая статистические данные, имеет все шансы остаться на плаву в любой кризисной ситуации.
Для российской ментальности (характеризуемой тем, что принятие решений зачастую осуществляется в "авральной" ситуации) актуальность чрезвычайного режима работы особенно выражена. При чрезвычайном режиме использования СПР процесс принятия корпоративных решений носит кумулятивный характер: одномоментное представление руководителям наглядной информации позволяет им принять решение на качественно более высоком уровне по сравнению с традиционными способами принятия решений. При чрезвычайном режиме работы СЦ формирование сценария принятия решений практически совмещается с процессом принятия решения. Предварительно построенная модель оценки ситуации, как правило, отсутствует. Вместе с тем, модель необходима, и ее надо построить оперативно на основании имеющейся "под рукой" информации.
Из-за уникальности ситуации ограничена возможность использования исторических примеров. Противоречива логика происходящих событий, нет времени и возможности строить логическую или регрессионную модель. В случае сложившейся на предприятии традиции подготовки данных и использования СЦ для повседневной работы ряд "острых" моментов в процессе принятия решений снимается, что позволяет находить оптимальные, но нестандартные решения.
С учетом потребности в реализации своей СПР и имеющихся на предприятии ресурсов (информационных, интеллектуальных, материальных) компоновка ситуационного центра может быть осуществлена с различным уровнем сложности. Существуют, однако, принципиальные атрибуты, наличие которых ставит его (СЦ) на соответствующий уровень эффективности. Так, важнейшим атрибутом СЦ является экран коллективного доступа, куда выводится ранее заготовленная информация. Экран позволяет аккумулировать образное мышление группы участников обсуждения проблемы.
Другим принципиальным атрибутом СЦ являются пользовательские интерфейсы - устройства взаимодействия, информационно-моделирующих и технических средств СЦ с участниками обсуждения проблемы: клавиатуры и дисплеи для каждого из участников. Наиболее сложный атрибут СЦ - это программное и методическое обеспечение. Для представления этой сложности можно назвать базовую цену программно-аппаратных средств для СЦ, предлагаемых зарубежными компаниями от десятков тысяч до миллионов долларов. В российских условиях закупка таких дорогих средств вряд ли целесообразна. Корпорация может получить эффект от ипользования значительно менее дорогостоящей СПР.